Articles - Philosophie pratique en entreprise

Diagnostic d'équipe par la philosophie

2 octobre 2017 par jerome lecoq

La consultation collective pour faire un diagnostic des compétences transverses et attitudes à travailler

Je fais régulièrement des ateliers* de pratique philosophique dans les entreprises. Il s'agit, en groupe et en quelques heures, de faire travailler les collaborateurs sur un sujet quelconque, comme un conte, une question collective ou une mini-conférence à l’issue de laquelle je pose des questions aux participants. 

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La consultation philosophique pour les gens "débordés"

28 septembre 2017 par jerome lecoq

L’hyper-concentration et la “vectorisation*” de la pensée induite par la consultation philosophique permet d’oublier momentanément ses problèmes et de donner un coup de balais dans son esprit. Après quelques séances l’esprit est à nouveau clair pour fonctionner efficacement et ne plus se laisser polluer par tous ces parasites qui surchargent nos processus mentaux et nous font nous faire du souci pour rien.

En ceci la consultation philosophique constitue une forme de méditation active.

Premièrement elle oblige à se concentrer sur une nombre très limité de choses, de concepts ou de phrases. La conceptualisation en particulier, oblige à trouver un seul mot derrière une proposition, ce qui constitue son essence. Une fois le mot trouvé il agit puissamment sur l'esprit comme un aimant qui attire à lui d'autre concepts, il creuse une espèce de trou ou produit un appel d'air qui fait respirer la pensée et réorganise le sens autour de ce mot.

L'extrême attention du Sujet que requiert la consultation l'oblige à évacuer tout ce qui est extérieur au dialogue. Toutes les tâches exigées par l'entraîneur-philosophe-praticien nécessitent l’engagement existentiel du Sujet, son corps et son esprit, qu’il s’agisse de répondre à une question en une seule phrase, de trouver un lien conceptuel entre des propositions, de poser une question claire et non rhétorique, de faire une objection sur un point précis ou de voir un problème dans une proposition.

En temps normal l'esprit du Sujet va dans tous les sens, il est éparpillé dans plusieurs tâches, entre plusieurs opérations mentales sans lien entre elles et pour lesquelles il s'est donné une obligation, qu'elle soit professionnelle ou personnelle. Au travail il se peut qu'il soit amené à faire des tâches qui nécessitent de la concentration et de la réflexion. Mais il est tellement souvent interrompu par d'autres "priorités" qu'il a l'impression de stagner, de faire du sur-place, et d'empiler les to do lists sans être sûr ni que ces tâches ont vraiment du sens, ni qu'une fois accomplies elles seront utiles à quelqu'un. Il y a donc une forme de perte de sens, d'absurdité, amplifiée par le fait que souvent les tâches qui sont demandées s'insèrent dans un projet ou un programme dont on ne connaît pas la finalité. Ainsi nous avons une intuition vague de contribuer mais nous ne savons ni à quel niveau ni à quelle importance. Notre contribution est dissoute dans la masse des projets ce qui procure un sentiment d'aliénation.

Au contraire travailler sa pensée redonne au Sujet une forme de contrôle sur lui-même et sur sa vie, avec le sentiment qu’il augmente la puissance de penser et d’exister ce qui a pour effet secondaire non négligeable de provoquer une forme de joie subtile.

Deuxièmement le Sujet se débarrasse de toutes ses ruminations, il élague ses phrases de tous les mots parasites qui les surchargent, il stoppe les processus mentaux annexes liés à la peur du jugement sur soi : “Que va-t-on penser de moi ? Suis-je bien certain de ce que j’avance ? Est-ce que je ne vais pas le blesser si je dis cela ? Est-ce qu'il cessera de m'aimer si je lui dis la vérité ? J’aurai l’air ridicule si je me trompe…”

La première urgence pour penser est de faire cesser l’urgence

Toutes ces questions qui ne sont pas de vraies questions mais des inquiétudes, des anxiétés, disparaissent car le praticien vous intime de répondre à la question qui est importante ici et maintenant, celle du dialogue en cours. Tout le reste disparaît : il faut faire le travail même si cela nous apparaît secondaire ou moins “vital”. La première urgence pour penser est de faire cesser l’urgence. On apprend à lâcher son coup, à dire les choses sans prendre toutes les précautions oratoires et sans craindre la réprobation du professeur, du manager ou du collègue. On s'engage dans des hypothèses mêmes hasardeuses et on se risque à penser : pour penser il faut s'engager dans l'incertitude et pas faire le bon élève. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle les bons élèves ont souvent du mal avec la philosophie et a fortiori avec la pratique philosophique. (La bonne élève)

Ni futur ni passé dans cet exercice : seule la force de la pensée qui se déploie ici et maintenant, avec ce que nous sommes et pas ce que nous fûmes ou ce que nous voudrions être

Troisièmement le philosophe-praticien, par ses questions incisives, oblige le Sujet à être de plain-pied avec lui, à être présent à lui-même et à autrui sans se laisser distraire par tout ce qui pourrait l'en sortir. Ni futur ni passé dans cet exercice : seule la force de la pensée qui se déploie ici et maintenant, avec ce que nous sommes et pas ce que nous fûmes ou ce que nous voudrions être. Le praticien est dans la tête du Sujet et le Sujet est dans la tête du praticien.

C'est la raison pour laquelle je recommande cet exercice particulièrement quand nous sommes débordés, perdus, "sous l'eau" : il donne de l'air, il permet une respiration au prix il est vrai d'un court mais réel moment de désorientation.

 

Quand on est débordé, quand on ne sait plus où donner de la tête c'est que l'on a renoncé implicitement à faire des choix et petit à petit voilà que nous renonçons même à toute hygiène mentale. Nous nous donnons bien cet espace de liberté pour notre corps, lorsque nous allons à la gymnastique ou à quelque autre sport, alors pourquoi ne nous le donnons-nous pas pour notre esprit ? A priori ce dernier est au moins autant utilisé que notre corps au quotidien, enfin j'ose l'espérer pour la plupart d'entre nous. A moins qu'il ne soit complètement laissé en jachère auquel cas il convient de le remettre au travail avant qu'il ne soit définitivement trop tard.

 

 * Pendant une consultation, on demande d'appliquer sa pensée sur un object précis (un concept par exemple), dans une direction précise (faire le lien entre ce mot et un autre concept) et avec une intensité maximum (faire une phrase courte). La vectorisation est une métaphore tirée des sciences physiques où un vecteur symbolise une force avec une origine, une direction, un sens et une intensité.

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Que peut la pratique philosophique pour l'entreprise ?

26 septembre 2017 par jerome lecoq

Dans cette interview Jérôme Lecoq, philosophe-praticien, explique au journaliste en quoi la philosophie appliquée en entreprise permet d'adopter de nouvelles attitudes en instaurant un dialogue authentique et rigoureux dans les équipes.

- Bonjour Jérôme vous êtes philosophe-praticien. Que cela signifie-t-il ?

- Et bien c’est avant tout une manière rigoureuse de dialoguer avec autrui pour apprendre à mieux se connaitre, seul ou en groupe, en utilisant les principes de la raison et en adoptant des attitudes philosophiques. Je suis très inspiré de l’exemple de Socrate.

- Quelles sont les spécificités de ce dialogue ?

- c’est un dialogue où nous allons à la fois travailler des compétences comme le questionnement, la synthèse, l’explication, l’argumentation mais aussi adopter des attitudes comme l’authenticité, la confiance, la souplesse intellectuelle.

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Questionner pour mieux manager

25 septembre 2017 par jerome lecoq

Qu’est-ce qu’une question ?

La question a pour fonction d’obtenir quelque chose d’autrui : une information ou une action. Dans ce dernier cas c’est une demande : « peux-tu fermer la porte ? » mais qui est en fait une forme polie d’injonction dont la forme directe serait « ferme la porte ». C’est donc une forme polie par laquelle nous voulons imposer notre volonté à autrui et lui faire faire quelque chose.

Dans sa version informative je peux vouloir obtenir des informations sur le monde (« Paul viendra-t-il ce soir ? ») ou sur la personne à qui je m’adresse. Ces demandes peuvent être objectives (où étais-tu hier soir) ou plus subjectives (quelles sont tes qualités principales ? comment te sens-tu ?). Ces dernières obligent le sujet à faire retour sur lui-même, à s’observer, se comparer, s’évaluer.

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Pourquoi la pratique philosophique est-elle un travail ?

23 février 2017 par jerome lecoq

 

Je n'aurais même pas imaginé poser cette question si je n'avais été confronté à plusieurs reprises à des personnes, au profil plutôt intellectuel, qui prétendent ne pas être intéressé(e)s par cette pratique au motif qu'ils ne voient pas pourquoi ils paieraient pour penser. Après tout ils le font déjà tous les jours et ils ont des lectures profondes et riches grâce auxquelles ils se confrontent à la pensée d'un auteur. Par ailleurs ces personnes ont des amis avec lesquels elles discutent, s'entretiennent, se confrontent, argumentent, questionnent etc...qui "nourrissent" leur réflexion. Au passage on reconnaîtra la métaphore alimentaire qui compare la pensée à l'estomac.

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L'entrepreneur

20 décembre 2016 par jerome lecoq

C'est un homme (femme) pressé(e), souvent en retard. Il a toujours mille choses à faire, il court après le temps. Il vit dans le réel, le concret mais c'est un rêve qui l'anime : créer une affaire, développer son entreprise, la faire croître. C'est un jardinier : il plante la graine puis l'arrose et s'occupe de sa plante comme d'un enfant, d'un bébé. Il peut d'ailleurs avoir plusieurs enfants, créer une plantation pour peu que ses ambitions, son talent, son travail et la chance coïncident. Il a plusieurs problèmes à résoudre par jour, plusieurs dizaines de décisions à prendre, chacune à son niveau. Il réfléchit vite, très vite, trop vite parfois. Quand les choses et les hommes avancent lentement, ce qui est presque la norme pour lui, il trépigne d'impatience, s'agace. Il a une entreprise à faire tourner, des clients à conquérir, des salariés à payer à la fin du mois, des fournisseurs le plus tard possible, son banquier à tenir à distance lorsque le découvert approche. Il a des concurrents à regarder de loin, un marché dans lequel il doit se faire une place, sa place. Il est conscient de la précarité de la vie, de son entreprise, de la fragilité de cet équilibre qu'il a su créer. C’est peut-être pour cela qu’il veut créer une œuvre qui lui survive : c’est une manière pour lui d’échapper à la mort dont il a peur qu’elle le surprenne avant qu’il ait fini de faire ce qu’il doit faire.

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Dis-moi ce que tu projettes et je te dirai qui tu es

30 novembre 2016 par jerome lecoq

J'aimerais parler aujourd'hui d'un phénomène bien humain et tout à fait intéressant : celui de la projection. Cela consiste à appliquer sur autrui nos propres schémas de pensée, à lui attribuer, en général à tort, nos propres émotions, nos propres croyances ou réflexions. Dans une société où il me semble que le psychologisme et la subjectivité prennent de plus en plus de place, ce phénomène qui est aussi un biais cognitif passe souvent inaperçu.

Je le remarque fréquemment dans mon travail lors des animations de groupe ou du travail de coaching philosophique individuel.

Je vais analyser ce phénomène à travers deux exemples.

 

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Réponse d'une DRH aux critiques d'un philosophe-praticien

30 novembre 2016 par jerome lecoq

Bonjour cher Monsieur "le philosophe-praticien" comme vous vous appelez.

Si j'ai bien compris (je mets ici la copie de votre lettre): vous me reprochez de ne pas faire confiance aux gens, de ne pas parier sur leur intelligence et d'avoir peur qu'un exercice décapant, même s'il les fait réfléchir profondément, ne puisse les fragiliser et les laisser dans un état instable.

Vous me demandez en quelque sorte de "mettre les pieds dans le plat" et d'organiser des confrontations publiques, des confrontations afin que les gens disent ce qu'ils aient à dire et puisse ainsi mettre à plat les problèmes.

Peut-être était-ce une méthode qui avait fait ses preuves dans la Grèce antique mais mon entreprise n'est pas l'agora d’Athènes d'il y a 2500 ans. Je vois bien qu'il y aurait un certain intérêt à faire cela pour élever le niveau d'authenticité dans mon entreprisemais je serais bien incapable d'organiser cette confrontation. Croyez-vous que je sois payée pour cela ?

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Lettre d’un philosophe-praticien à une DRH

30 novembre 2016 par jerome lecoq

Chère DRH,

Combien de fois vous ai-je entendu dire, à propos de mes ateliers : "c'est violent quand même !" ou " vous avez été dur avec cette personne” ou me poser la question : "et si cela déborde ?" ou "comment faites-vous avec les gens fragiles ?” ou encore "mais si certaines personnes n'aiment pas ?". A tel point que j'ai fini par me poser des questions. Je suis allé demander aux personnes que j'aurais malmenées. Et vous savez ce qu'elles m'ont dit ? “Mais non pas du tout, je suis content au contraire que vous m'ayez remis à ma place, cela m'a fait du bien, j'ai pu voir pourquoi je pouvais agacer mes collègues dans les réunions" ou « cela n’a pas été très agréable sur le moment mais j’ai vraiment vu ce que je faisais ».

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Ecouter c'est bien, questionner c'est mieux

19 juillet 2016 par jerome lecoq

J'entends souvent dire, et j'écoute, que l'écoute est ce qu'il y a de plus important dans la communication. Je rencontre fréquemment des gens qui se disent à l'écoute, comme des DRH ou des coachs. Mais l'écoute n'exclut pas que l'on ait une attente. Il ne s'agit pas d'écouter pour écouter, comme lorsque vous écoutez quelqu'un qui vient vous raconter ses états d’âme ou ses peines de cœur. On dit qu'écouter fait du bien à autrui car il peut s'épancher, s'exprimer et cela le soulage. Soit.

Le questionneur n'est en général pas très exigeant et se contente d'un vague lien conceptuel avec sa question.

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Etre clair c'est notre problème

18 juillet 2016 par jerome lecoq

Comme on me demande souvent comment la philosophie non seulement s’applique, mais en plus comment elle s’applique dans l’entreprise, je réponds que nous travaillons sur des problèmes qui apparaissent à travers le discours des personnes, dans le cadre d’un atelier de dialogue.

Tous ces problèmes sont des obstacles bien réels au développement de la pensée et par extension à celui de la communication, du management, du leadership, de la conduite de réunion, de la gestion de projets, de la gestion de conflits, de l’ambiance de travail, de la conduite des opérations etc...

Bref quand l’être humain a des problèmes pour penser (et la philosophie n’est rien d’autre que le travail sur ces problèmes) il a des problèmes pour beaucoup d’autres choses, même si bien souvent il préfère qu’on lui parle de solutions.

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La bienveillance, nouvelle religion ?

21 avril 2016 par jerome lecoq

La bienveillance est brandie partout comme un étendard pour apaiser les conflits sociaux. Ce faisant elle pousse à fermer les yeux sur les vrais problèmes qui en sont le ferment.

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Des philosophes dans les entreprises : quelle drôle d'idée

3 juin 2015 par jerome lecoq

Des philosophes dans les entreprises proposent une démarche opérationnelle

 

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Une citation dans le magazine

24 avril 2015 par jerome lecoq

On parle de la pratique philosophique dans la rubrique "le coin philo" du magazine management

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Un agora dans les entreprises

30 janvier 2015 par jerome lecoq

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-121807-un-agora-dans-les-entreprises-1088575.php#gauche_article

On constate très souvent dans les entreprises une tension entre ce que l’organisation et ses dirigeants veulent, prescrivent, commandent et ce que font concrètement et réellement ses acteurs « sur le terrain ». Il y a toujours un hiatus entre ces deux pôles. Dans l’idéal les deux devraient se rejoindre : les procédures devraient s’adapter aux meilleures pratiques telles que remontées par ceux qui les développent et les pratiques devraient intégrer les normes, comportements attendus, exigences et autres visions stratégiques. Le problème n’est pas qu’il existe un hiatus mais qu’il s’agrandisse sans que personne n’y fasse rien, jusqu’à ce que le précipice s’ouvre pour déclencher une crise majeure. Les chefs ferment les yeux tant que les résultats sont là et les subordonnés s’arrangent pour donner le change en compensant : ils contournent la procédure jugée inadaptée et obtiennent malgré tout le résultat cherché. Ce faisant les deux sont responsables de la dégradation continue de la cohérence de l’action globale de l’entreprise.

Pour remédier à ce décalage grandissant entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement fait, il suffit pourtant d’une action très simple : le dire et le penser ensemble, en faire le sujet d’un dialogue. Or ce dialogue est quasi inexistant dans de nombreuses organisations.

Plusieurs raisons sont possibles à cet état de fait. Premièrement les managers sont eux-mêmes dans cette situation vis-à-vis de leur propre direction. Ils ne se sentent par conséquent pas légitimes pour commencer à « ruer dans les brancards » quand eux-mêmes adoptent cette attitude. Cela impliquerait de tout remettre à plat ensemble et ils ne s’en sentent pas le courage. Ainsi ils préfèrent fermer les yeux sur ce qui se passe en dessous d’eux. C’est ainsi une chaine d’irresponsabilité et d’incohérence qui se met insidieusement en place dans toute l’organisation.

Deuxièmement il se peut que des remontées aient déjà faites par la base pour critiquer l’inadaptation des procédures à la réalité du terrain, mais qu’elles soient restées lettre morte. On a vu ainsi disparaître les boites à idées et à suggestions qui constituaient pourtant un mécanisme utilisé dans ce sens. Les acteurs se sentent ainsi découragés et se disent intérieurement « à quoi bon ? »

Troisièmement il se peut que le manger de proximité ne soit même pas conscient de cet état de fait parce qu’il est trop pris par d’autres tâches, qu’il n’a pas de contacts avec sa propre équipe voire qu’il est en conflit avec eux et ne veut pas admette que des procédures dont il est à l’origine (et pour lesquelles il tire une certaine fierté) ne marchent simplement pas.

Pour renouer ce dialogue, certaines entreprises mettent en place des « espaces de dialogue » qui ont pour objectifs de penser ensemble ces problèmes. Preuve en est pour commencer que l’entreprise n’est pas un espace de dialogue. Preuve également en est que les dirigeants voient un intérêt à développer de genre de dispositifs. Pourquoi cela ? D’une part parce qu’ils ont pris conscience que les problèmes devaient être traités et discutés de manière collective, en impliquant au maximum un panel trans-hierarchique et représentatif de l’entreprise ou d’un service dans son ensemble, afin que les problèmes ne soient pas traités en silos. Ne pas contenir la communication entre des murs est le meilleur moyen de dissiper les craintes en « contaminant» l’entreprise par un discours de vérité, autant que cela puisse se faire. Cela ne va pas sans grincements de dents et d’inconforts individuels mais l’authenticité nait toujours de la confrontation ouverte et sereine entre les points de vue divergents. D’accord pour ne pas être d’accord, mais encore faut-il connaitre les arguments des autres et leur donner une occasion de se faire entendre. A quand un agora dans les entreprises pour remplacer les conversations de la machine à café ? Et qui voudra bien faire le Socrate pour organiser les dialogues au sein de cet espace ? Car le dialogue n’est pas une discussion libre ni un débat d’opinions. Il est un échange structuré autour d’oppositions d’arguments, d’approfondissements d’hypothèses, de réponses argumentées et de décisions rationnelles. Autant dire que le dialogue ne s’improvise pas et doit se doter de règles suivies par tous.

 

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La performance est-elle zen ?

28 octobre 2014 par jerome lecoq

Cet article réagit face à l'article paru dans le figaro du mardi 28 octobre La performance est-elle zen ?

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Comment être détaché tout en ayant et donnant envie ?

7 mars 2012 par jerome lecoq

Montrer de l’envie c’est montrer que l’on est attaché à un projet, que l’on se passionne pour un sujet, qu’il nous meut sans que nous ayons à y appliquer notre volonté. Etre détaché c’est pouvoir observer les choses et les événements sans que nos sentiments, nos désirs ou nos intérêts puissent venir obscurcir notre jugement. Ces deux là ne vont a priori pas bien ensemble. Du détaché on dit que rien ne le passionne, qu’il est froid et sans passion. Du passionné on dira au contraire qu’il est partial, que sa passion l’emporte et obscurcit son jugement, qu’il est trop « dans son truc, dans son projet, dans son monde ». Or dans une entreprise on préfère quelqu’un qui vit les choses de l’intérieur plutôt que quelqu’un qui les observe froidement. Parce que le premier déplacera des montagnes en pour faire aboutir son projet, quitte à faire quelques erreurs de jugement au passage,  tandis ce que le second, avec toute la clarté de son jugement, ne pourra pas déplacer des foules.

Pourtant l’homme détaché est capable de prendre de bien meilleures décisions a fortiori en période de stress et de grands changements. Il verra plus facilement le bien collectif avant son intérêt personnel et tiendra le cap d’une vision à long terme sans se laisser détourner par les inquiétudes du moment.

L’idéal étant de pouvoir montrer de l’envie et de l’enthousiasme tout en gardant la tête froide dans les moments cruciaux , en mettant temporairement sa passion de côté, en mourant à sa passion, en s’y arrachant pour voir l’autre aspect des choses, celui qui justement ne nous passionne pas. Et pourquoi ne pas se passionner également pour son détachement pourquoi ne pas trouver du plaisir dans le fait de pouvoir prendre de la distance et contempler ce qui se fait en nous et hors de nous sans se laisser emporter par des réactions défensives par peur ou téméraires par enthousiasme ?

Car en matière d’action ces deux menteurs, peur et enthousiasme, sont à traiter avec le même peu d’égards tant ils obscurcissent notre faculté de jugement et son prompts à nous aveugler sur les aspects nécessairement multiples de toute situation. Hors pour bien agir il est nécessaire de prendre en compte une situation dans sa complexité : quelles sont mes options, quels seront les conséquences probables de mon action sur mon environnement direct, comment sera perçue ma décision, ai-je les moyens d’atteindre mes objectifs etc…se détacher de soi pour évaluer la situation, décider puis se replonger « en soi », se re-passionner pour se donner l’envie, se trouver une vision positive qui nous porte et tire les autres avec nous, voilà ce qui semblerait un bon compromis.

 

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Vous avez dit intelligence collective ?

23 novembre 2010 par jerome lecoq

L'intelligence collective n'est pas la somme des intelligences des individus qui composent le groupe.

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