Le manager "tout va bien"

15 février 2017 par jerome lecoq

Il apprécie ses collaborateurs, il veut les faire "grandir". Pourtant ce serait plutôt à lui de grandir et de voir que les gens n'ont pas que des côtés positifs. Il se voile souvent la face au sujet de ses collaborateurs : tel est autoritaire et rigide mais il le voit comme ayant du "leadership", tel autre est pusillanime et indécis mais il "propose toujours de nouvelles idées" (mais se garde bien de les exécuter jusqu'au bout), tel enfin méfiant et égoïste est un "fonceur" qui cherche à optimiser le résultat de son service.

Il aura bien entendu que celui-là ou celle-là pose des problèmes en rendez-vous client ou que cet autre joue contre son équipe dès qu'il a le dos tourné mais il veut promouvoir la convivialité au travail et souhaite que chacun se sente "en famille" dans son équipe. Admettre des défauts rédhibitoires dans son équipe serait un aveu d’impuissance : soit il ne fallait pas le recruter, soit il fallait s’en débarrasser, soit il faut le changer ou au pire de neutraliser sa mauvaise influence.

Il pense, probablement à raison, qu’il doit capitaliser sur les forces de son équipe et s'appuyer dessus plutôt que de s’illusionner sur ses capacités à corriger les défauts de chacun. Les hommes ne changent pas tant que cela et maintenant il doit faire avec ce qu'il a. Il a toujours eu du mal à faire des critiques aux gens : il a peur que la personne se sente insultée et dévalorisée. C'était le cas pour lui à l'école même si les profs lui rappelaient bien qu'ils ne le jugeaient pas lui mais son travail. La bonne blague : évidemment qu'ils le jugeaient lui.Or justement au bureau l'être et le travail se confondent souvent tant on intériorise les injonctions managériales.

Il n'est pas très exigeant avec ses collaborateurs en ce qui concerne leurs attitudes et laisse rapidement s'installer une espèce de consensus mou au sein de l'équipe, une "bonne ambiance” qui n'est qu'une façade parce que chacun sait à quoi s'en tenir quant à ses collègues.

Il ne fait jamais une critique sans au moins faire un compliment dans la même phrase, question de psychologie positive, à l’américaine. Il n'est pas très exigeant avec ses collaborateurs en ce qui concerne leurs attitudes et laisse rapidement s'installer une espèce de consensus mou au sein de l'équipe, une "bonne ambiance” qui n'est qu'une façade parce que chacun sait à quoi s'en tenir quant à ses collègues. Heureusement que chacun a son domaine d'expertise bien défini ce qui limites les luttes de territoire, autrement il y a longtemps que des conflits ouverts auraient éclaté. Des petits groupes se sont formés par affinités personnelles et ces bi- ou trinômes sont assez efficaces dans leur domaine. Le problème se pose lorsque tous doivent collaborer sur un même projet : personne n'ose faire la répartition des rôles par peur de froisser son collègue si bien que les responsabilités sont floues et la performance du projet très délicate à suivre. Beaucoup de réunions s'éternisent faute d'aborder les vrais sujets qui fâchent comme cette offre à lancer face aux nouvelles exigences du client.

Il est étonnant de voir à quel point notre manager est humble pour accepter les critiques qu'on lui fait et à les transformer en actions pour lui-même et réticent à en faire à ses propres subordonnés. Il est prompt à proposer une formation dès qu'un problème comportemental a été décelé, cela lui évite de trop s'appesantir sur le problème et lui permet de déléguer une partie essentielle de son management vers des prestataires extérieurs : à chaque problème sa solution ou sa formation.

Il aura tendance à se faire manipuler par les personnalités duplices et ne veut pas y voir le mal. Il pense que les formations qu'il a appréciées seront également bonnes pour les autres, que tout le monde est comme lui prêt à la remise en cause permanente et ne devrait pas avoir besoin d'être secoué. Il pense que si les gens ne font pas de crise ouverte c'est qu'ils sont plutôt bien et qu'il en est en grande partie responsable. Il est aussi complaisant avec autrui qu'il peut être exigeant avec lui-même : il aime prendre les fautes pour lui et protéger ses ouailles, a le sens de l’abnégation et du sacrifice. Evidemment on lui reconnaît son attitude protectrice mais on le critique pour son manque d'exigence de manager. Il empêche que ses subordonnés prennent leur pleine responsabilité et finalement contribue à les infantiliser sous prétexte de les faire grandir. Grandir c'est devenir autonome et faire ses propres choix, à commencer face à ses parents.

Pour compenser son aveuglement il ne pourra compter que sur la bienveillance de certains de ses collaborateurs qui l'alerteront sans en avoir l'air sur les problèmes humains qui fermentent depuis un moment dans son équipe et qu'il a tardé à traiter faute de vision claire des enjeux de chacun. Pour lui si les gens font bien leur travail c'est que tout va bien et il ne va pas se charger son emploi du temps à imaginer des problèmes. Il a pourtant observé des attitudes qui lui avaient paru déplacées ou des réponses pas claires qu'il a laissées en suspens : il n'est pas assez persistant dans sa recherche de réponses auprès de ses collaborateurs. Il ne voit pas le manque de confiance derrière l'assurance de façade, la réprimande derrière le compliment ni la crainte derrière la politesse. Pour améliorer l'ambiance en temps de pression il proposera un séminaire dans un cadre bucolique ainsi qu'un coaching pour ses cadres méritant. Il ne comprend pas lorsque des éléments veulent quitter l'équipe voire l'entreprise : il y a pourtant une bonne ambiance ici...il se cache derrière les expertises techniques de chacun et d'abord la sienne.

Il est comme ces parents qui trouvent leur enfant “formidable et épanoui” et ferment les yeux sur les autres parents qui le voient comme une “gentille petite peste”.

Il sera très étonné d'apprendre qu'un de ses subordonnés à fait un "burn out" il ou elle qu'il croyait si solide et ne se plaignait jamais. Il y a eu pourtant de nombreux signes avant-coureurs de son mal-être et de son épuisement mais il avait mis cela sur le compte de fatigues passagères. Il a tendance à la naïveté en matière de relations humaines et pour lui le fait de grandir ou d'évoluer se fait sans douleur, uniquement par le savoir et l'exemple. Il se fait une fierté de ne jamais avoir élevé la voix face à ses subordonnés et se voit comme un manager “bienveillant”. Il est comme ces parents qui trouvent leur enfant “formidable et épanoui” et ferment les yeux sur les autres parents qui le voient comme une “gentille petite peste”.

Il est très respectueux de chacun, a toujours un mot gentil pour féliciter du travail. Il constate pourtant que son autorité est sapée en tant de crise et qu’il est rapidement dépassé par ceux qui “ruent dans les brancards". Il ne voit pas qu’il fait partie du problème et a tendance à personnaliser les choses : il fait attention à n’aborder les problèmes qu’en face-à-face et se méfie de la puissance du groupe. Il ne perçoit pas les signaux faibles dans la communication interpersonnelle au jour le jour qui devraient lui mettre la puce à l’oreille : les réponses évasives, les excuses bidon, les arguments fallacieux, les discours compliqués, les élans de sincérité qui masquent la vérité. Il craint d’interrompre ses collaborateurs dans leurs explications interminables car il ne veut surtout pas être intrusif et met un point d’honneur à ne jamais empiéter sur leur vie privée, estimant que cela serait “inapproprié”. Il ne supporte pas l’idée de devoir se séparer de certains éléments et au fond n’aime pas être un manager malgré ce qu’il prétend car faire grandir les gens c’est les travailler au corps. Alors il compense en mettant en place des process et des indicateurs de contrôle qui objectivent les performances.

Paradoxalement c'est peut-être en mettant en place ces indicateurs qu'il commencera à avoir de vraies discussions avec son équipe, car fondées sur des éléments objectifs. Il aurait pu le faire avant mais il lui a fallu la contrainte des chiffres pour en arriver là...et commencer à voir les problèmes. 

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