Le questionnement pour le manager

9 décembre 2013 par jerome lecoq

Cet article étudie les problèmes que l'on rencontre généralement dans les questions que nous posons tous les jours et montre en quoi un travail d'épure de nos questions peut nous faire gagner en clarté, authenticité et profondeur dans notre communication, pour le plus grand bien de notre pratique de manager.

Qu’est-ce qu’une question ?

La question a pour fonction d’obtenir quelque chose  d’autrui : une information ou une action. Dans ce dernier cas c’est une demande : « peux-tu fermer la porte ? » mais qui est en fait une forme polie d’injonction dont la forme directe serait « ferme la porte ». C’est donc une forme polie par laquelle nous voulons imposer notre volonté à autrui et lui faire faire quelque chose.

Dans sa version informative je peux vouloir obtenir des informations sur le monde (« Paul viendra-t-il ce soir ? ») ou sur la personne à qui je m’adresse. Ces demandes peuvent être objectives (où étais-tu hier soir) ou plus subjectives (quelles sont tes qualités principales ? comment te sens-tu ?). Ces dernières obligent le sujet à faire retour sur lui-même, à s’observer, se comparer, s’évaluer.

Question et réponse

Toute question attend et appelle une réponse. Dire quelque chose est le premier signe que nous répondons « présent » à celui qui nous questionne. Encore que ne rien dire peut aussi constituer une forme de réponse, un aveu de consentement (qui ne dit mot consent). Mais cela ne suffit pas. Il nous est aussi implicitement demandé d’effectuer dans notre réponse un rapport logique au minimum avec la question : si à la question « à quelle heure te lèves-tu demain ? », on me répond : « 1kg d’oranges », j’aurais quelques raisons de me faire du souci quant à la santé mentale de mon interlocuteur et supposerai au minimum qu’il n’a pas bien entendu et à répondu à une autre question.

Sans aller jusqu’à cet exemple caricatural, répondre à une question que nous avons-nous-même reformulée constitue un artifice très prisé des hommes politiques.

D’ailleurs disons le d’emblée ce qui est intéressant dans les questions c’est l’inventivité que nous déployons quotidiennement pour y échapper. Nous pouvons ainsi répondre à côté, répondre à une autre question, botter en touche et changer de sujet, répondre de manière confuse, répondre à plusieurs questions qu’on ne nous a pas posées, faire une réponse tellement longue et compliquée que l’auteur de la question l’oubliera, utiliser le grand classique du non-engagement, « ca dépend », etc.

Mais si on passe beaucoup de temps à éviter les bonnes questions, nous sommes également assez mauvais pour poser de « vraies » questions. A notre sens une vraie question est une question aussi candide que possible et dans laquelle ne transparaît pas l’opinion du questionneur.

Voici un catalogue des mauvais exemples de question :

- les questions qui trahissent une opinion de l’auteur : la plus emblématique est la question interro-négative :

« ne penses-tu pas qu’il serait mieux de mettre un pull ? »

Cette opinion n’exclut pas d’ailleurs une certaine anxiété du questionneur sur la réponse (j’espère vraiment qu’il va mettre un pull sinon il aura froid). Dans ce cas il s’agira de ménager la susceptibilité du répondant en ne lui donnant pas un ordre direct (je lui pose une question car je n’ose pas lui dire de mettre un pull ce qui va l’agacer car je l’infantilise).

- les questions à tiroirs :

« sachant que la crise des subprimes a poussé la France dans la recession pouvez vous raisonnablement augmenter les impôts et les Francais peuvent ils l’accepter et pourquoi ne se révolteraient-ils pas ? ».

Elles créent une grande confusion dans l’esprit du répondant qui doit faire le tri, en choisir une tout en pensant à la réponse qu’il va donner.

- les fausses questions où la réponse est contenue dans la question :

« après ce traumatisme qui vous a bouleversé, comment vous sentez-vous ? »

- les questions piège qui posent un postulat qui n’est pas admis par l’autre, c’est aussi ce qu’on appelle « prêcher le faux » pour obtenir la vérité :

- « pourquoi as-tu volé cette pomme ? »- « mais je n’ai rien volé ! » se défend l’accusé.

- les questions qui comportent une contradiction dans les termes :

« comment la pensée naturelle s’apprend-elle ? »

- les questions-piège :

- « as-tu quelque chose de prévu ce soir ?- non pourquoi ?- et bien tu ne pourras pas me refuser de m’accompagner à ce vernissage qui m’ennuie à mourir. »

Le couple question réponse ciment de la communication

Le couple question-réponse constitue un système ouvert qui permet à chacun de découvrir la vision du monde d’autrui, car on en apprend autant sur celui qui questionne que sur celui qui répond. C’est donc un dispositif essentiel de la communication et des relations humaines. En questionnant et en répondant, je découvre autrui, j’approfondis une pensée ou une opinion, j’enrichis mes possibilités d’action, je découvre un nouveau monde.

On apprend sur le questionneur car on voit les présupposés qu’il met dans sa question : on mesure son authenticité à sa capacité à poser des questions candides sans présupposer de la réponse ou au contraire sa volonté de contrôle et sa nervosité lorsqu’il utilise les procédés rhétoriques cités plus haut.

On apprend sur le questionné à sa capacité à répondre directement ou non à la question, à être synthétique et clair, à déjouer les éventuels pièges d’une question biaisée et à admettre son ignorance.

Or tout manager devrait à la fois se connaitre lui-même et connaitre ses collaborateurs. Il s’observera par conséquent en train de poser des questions et surtout questionnera ses collaborateurs à la fois pour obtenir des informations mais surtout pour comprendre comment ils fonctionnent, pour évaluer leur degré de confiance en eux, leur authenticité, leur esprit logique et synthétique, leur capacité à décider etc.

C’est uniquement en posant des questions que le manager pourra anticiper les problèmes dans son organisation, dans son équipe. Et c’est cette suite logique de questions que nous appelons le questionnement. Le questionnement aide à dévoiler les conflits larvés, les tabous, les croyances profondément ancrées mais non avouées : toutes ces représentations qui influent en profondeur nos comportements et nos décisions mais dont on ne questionne ni les présupposés, ni la raison d’être. Or c’est bien la raison d’être qui guide le questionnement philosophique, pour dévoiler le sens de ce que nous faisons.

Le questionnement comme moteur de la pensée

Questionner ne consiste pas à administrer un questionnaire prédéterminé pour valider ou invalider des connaissances réputées acquises comme on le fait à l’école pour les examens ou pour monter un dossier comme on en a l’habitude face à l’administration.

Questionner est avant tout affaire d’écoute et de discernement : il faut bien se demander si la réponse répond à notre question et dans le cas contraire ne pas hésiter à relancer son interlocuteur pour obtenir de lui une réponse claire. Le fait de ne pas y parvenir est en soi un problème et mériterait que l’on s’y arrête un moment en demandant simplement la cause d’une telle difficulté.

Bien sûr questionner quelqu’un nécessite qu’une certaine confiance soit de mise : le questionnement agressif à vite fait de tourner à l’interrogatoire policier et provoquera des comportements d’agacement,  de réaction agressive, d’évitement ou de repli sur soi.

Mais c’est aussi un moyen rapide de connaitre quelqu’un pour bâtir la confiance justement.

Il faut questionner avec sérénité, avec bienveillance, en montrant un réel étonnement qui est l’attitude philosophique par excellence contrairement à la suspicion du policier ou du parent qui soupçonnent la faute.

Questionner montre que l’on s’intéresse à autrui pour ce qu’il est et pas pour ce qu’il peut nous apporter, que nous considérons autrui comme une fin en soi et pas comme un moyen d’atteindre notre but.

Ainsi se faire questionner par autrui est un excellent moyen d’apprendre à se connaitre et à se voir d’une façon nouvelle, de résoudre des problèmes et de voir des contradictions non résolues : nous objectivons ces pensées qui nous restent attachées comme des ritournelles, nous mettons à distance ces pensées automatiques qui sont devenus comme une seconde peau. Mais c’est aussi un moyen de découvrir l’étendue des connaissances de quelqu’un dans un domaine.

Le questionnement est un moteur pour mettre en route la pensée, et toute question porteuse devrait poser un problème.

Au cœur du problème

Mais c’est aussi là le problème : le problème c’est que nous fuyons les problèmes et n’osons pas poser les questions qui vont mettre le problème sur la table. Ainsi la plupart du temps on éludera les questions, où on les posera d’une manière détournée et inauthentique par conséquent voire hypocrite. La bonne question est celle qui va au cœur du problème et provoque un arrêt dans la pensée automatique : en cela elle dérange souvent puisque nous sommes souvent en « pilote automatique » de la pensée. Dans les réunions par exemple on reconnait le manager perspicace à celui qui pose les bonnes questions car il montre qu’il sait aller au nœud du problème. Mais la plupart n’osent pas poser la question qui fâche : poser la bonne question comporte ainsi une certaine prise de risque car elle peut ébranler les certitudes, faire ressortir les non-dits, elle « remet en question » comme l’on dit dans le langage courant. Poser les bonnes questions nécessite donc à la fois courage et sérénité : il faut être conscient que nous pouvons soulever des lièvres mais être prêt à les affronter avec sérénité : il s’agit de toujours suivre le fil du raisonnement sans tomber dans l’accusation ou la rhétorique qui mettrait autrui sur la défensive. Encore une fois le répondant doit avoir la garantie qu’il peut parler sans crainte de représailles ou d’être mal jugé par autrui.

Le fait de questionner par conséquent, pour moteur qu’il soit, est indissociable de la confiance que l’on a en soi et en autrui. Si nous soupçonnons autrui de quelque chose ne le questionnons pas mais jouons franc jeu et posons notre accusation, formulons notre critique ou notre grief : le débat y gagnera en clarté et en sérénité.

La question comme prétexte

Mais la plupart du temps nous faisons le contraire : nous ne nous intéressons pas à autrui mais juste à ce qu’il va nous révéler pour atteindre notre but. Nous voulons savoir ses intentions pour pouvoir mieux le contrôler ou jouer notre jeu de pouvoir, nous voulons qu’il nous fournisse une aide matérielle (« comment fait on marcher la photocopieuse ?) » ou nous voulons qu’il nous rassure.

« La » bonne réponse

L’autre problème de la crispation autour du questionnement est une réminiscence de nos années scolaires : face à la question il faut donner « la » bonne réponse sous peine de sanction. Car le maitre a la bonne réponse et il veut contrôler nos connaissances.

Or en entreprise la plupart du temps personne n’attend que nous donnions « la » bonne réponse mais que nous nous engagions dans la réponse qui nous semble la plus pertinente en fonction des éléments d’information sur la situation dont nous disposons. C’est pour cela qu’un patron devrait être un questionneur incessant, d’autant plus que sa position d’autorité peut lui faire craindre que les réponses qu’il obtiendra seront plus souvent de nature à lui faire plaisir qu’à décrire la réalité.

Or dans l’entreprise le principe de réalité est vital c’est pourquoi le patron doit questionner avec discernement et perspicacité et doit s’entourer de managers qui feront de même non seulement avec leurs équipes mais également avec lui-même. Car le plus grand danger serait de poser des questions sans soi même se trouver questionner, ce qui conduirait à un système proche de la tyrannie.