Penser et conduire le changement ensemble

17 septembre 2010 par jerome lecoq

Penser à travers l'autre pour faciliter le changement

Percevoir, sentir, penser et vouloir le changement

Dans l’idée de changement il y a à la fois l’idée de continuité, de transformation continue et silencieuse mais aussi de rupture avec l’habitude, la routine, la perpétuation du même. Ici l’attention joue un grand rôle. C’est l’attention qui va permettre de déceler le changement dans ses moindres manifestations. Prendre conscience du changement en soi-même, par exemple, c’est avoir une attitude d’attention constante, délicate et presque passive pour les mouvements subtils de la "machine à vivre" qu'est notre corps mais aussi pour ceux de notre environnement. Il faut donc percevoir l’"écologie" de notre environnement, son équilibre instable pour percevoir tous les phénomènes susceptibles de le modifier presque imperceptiblement. Et pour cela il faut avoir la vue globale du système, des interactions qui le composent, de ses limites, des forces qui le nourrissent et de la dynamique qu’il crée lui-même avec les autres systèmes.

Pour percevoir un changement dans l’environnement il faut pouvoir concevoir celui-ci comme une unité cohérente et vivante. Pour qu’il y ait perception du changement il faut donc aussi construction, représentation, reconstruction d’une réalité qui fait sens pour nous. Dans un environnement purement chaotique sans ordre, lois ni logique  nous ne pourrions percevoir aucun changement puisque celui-ci n’aurait rien à quoi se comparer. Donc percevoir le changement c’est avant tout se mettre en tant qu’observateur supposé fixe et objectif, comme référentiel capable de comparer deux perceptions à deux moments différents.

Or il est illusoire, dans un système humain, de prétendre à une telle objectivité parce que bien souvent l’observateur est lui-même pris dans les interactions du système et perd donc son objectivité. A fortiori lorsque nous vivons tous les jours au sein de ce système et que les changements sont lents, presque imperceptibles. D’où la position privilégiée de l’observateur extérieur, un consultant par exemple, qui va pouvoir comparer la situation d’un groupe à deux moments dans le temps et de surcroît va comparer ce groupe avec d’autres groupes dans d’autres contextes mais soumis à des problématiques identiques.

Mais nous pouvons aussi sentir le changement sans l’avoir conceptualisé : par exemple on sent que quelque chose a changé dans l’ambiance d’un groupe mais on ne sait pas à quoi l’attribuer, ou bien quelque chose nous dérange dans une pièce car on a l’impression qu’il y a un manque ou qu’un objet n’est pas à sa place. On sent et on sait même que quelque chose a changé mais on ne sait pas quoi. Donc le changement est perceptible par l’intuition et pas seulement par la pensée conceptuelle, on intuitionne un changement avant de le conceptualiser. la pensée n’arriverait qu’après, comme confirmation objective du changement "intuitionné".

On peut aussi vouloir le changement pour atteindre un objectif qui nous sortirait de l’état actuel qui ne nous satisfait pas. Dès lors on va provoquer le changement en essayant de maintenir l’intégrité du système. Ici on envisage l’aspect utilitaire du changement, son aspect pratique. Le "provocateur  du changement" se concentrera sur l’action la plus efficace et la moins perturbatrice du système pour obtenir l’effet souhaité, il cherchera à actionner les bons “leviers” et à enlever les “freins”. Car tout changement d’un système peut entraîner des effets indésirables, non prévus, des réactions en chaîne. C’est pour cela qu’on essaie, avant d’agir “en vrai” de modéliser la réalité afin de simuler l'état final du système après en avoir modifié une des variables. C’est donc le calcul, l’anticipation mais aussi l’imagination qui sont mobilisés pour envisager les futurs possibles, les scenarii probables et improbables.

Susciter le changement en allant "chez l'autre"

Dans l’entreprise penser le changement est nécessaire parce que les dirigeants veulent atteindre des objectifs qui nécessitent de modifier l’organisation ce qui aura un impact sur le mental des individus et sur leur engagement, leur motivation et donc leur efficacité. Les décideurs doivent donc développer cette attention nécessaire qui leur permettra de déceler les signes positifs ou négatifs, dans leur environnement, qui témoignent de la réaction face aux changements qu’ils auront provoqués par leur décision. Ils peuvent bien, me direz-vous, n’y prêter aucune attention et passer en force puisque ils en ont le pouvoir, ils ont fait leurs calculs, ils ont un objectif clair et ils savent ce qu’il faut faire pour y arriver : réduire les coûts ici, changer de positionnement pour cette activité, investir dans ce nouveau marché, atteindre tel niveau de part de marché pour avoir une position dominante dans cet autre marché, etc. Mais comme leur nom l’indique nous parlons d'objectifs mais ce sont des sujets qui vont s’efforcer de les atteindre concrètement. Et pour faire agir un sujet il faut plus que des chiffres, des arguments ou de la contrainte. Il faut de la persuasion, de la force de conviction, du charisme...bref il faut motiver les gens et provoquer leur engagement volontaire voire enthousiaste (pour les leaders charismatiques).

C’est ici que commence le travail délicat dans lequel penser par l’autre et à travers l’autre peut s’avérer crucial, et ce travail se fait principalement par le jeu du questionnement. En effet pour convaincre il faut d’abord respecter l'écologie de l’individu et se mettre littéralement à sa place, dans sa tête, en se décentrant d'abord de soi-même. Comment voit-il les choses, qu’est-ce qui fait que, de son point de vue, il ait telle ou telle réaction à ma demande ?

 

Commentaire de Alain Ricard

17 septembre 2010 à 04:12 PM

Tout à fait d'accord avec vous. Très inspirant.

Commentaire de Azérad Patricia

16 mars 2011 à 01:30 PM

Les ateliers philo m'ont, en effet, énormément aidée pour la gestion de mon équipe (13 personnes). Lors de ma prise de fonction, je ne comprenais pas pourquoi il y avait des oppositions à mes propositions de directeur puisque celles-ci étaient faites pour "le bien de tous et du service".
Puis, les premiers ateliers de pratiques philosophiques, organisés comme toutes autres manifestations culturelles au sein d'une médiathèque, ont complètement bouleversé la perception que j'avais de moi-même, et j'en ressortais plus que frustrée, culpabilisée bien qu'il n'y eût aucun lien avec le management de l'équipe, puisque les ateliers étaient (et sont toujours) prévus pour les usagers.
Il n'est pas toujours facile de faire intervenir un consultant dans une institution (notamment publique) pour des raisons à la fois financières et psychologiques (aveu d'un échec, oh, là, là..). En revanche, la formation obligatoire des dirigeants (quels qu'ils soient) à cette pratique serait tellement opportune !