"C'est culturel" : l'excuse qui empêche vos équipes internationales de travailler sérieusement

Le manager international d'aujourd'hui vit dans une angoisse latente : celle de la boulette culturelle. Formé à l'intelligence culturelle, abreuvé de modèles comparatistes, il a appris à marcher sur des œufs. On lui a enseigné que le "oui" indien n'est pas un accord, que le silence finlandais n'est pas une gêne, que la critique directe néerlandaise n'est pas une agression, et que le rapport au temps brésilien est "polychronique".

Tout cela est utile. Pour la bienséance, pour la fluidité des relations policées, pour éviter les malentendus dans les espaces feutrés des sièges internationaux. Personne ne conteste l'intérêt de savoir que les codes varient selon les latitudes.

Mais quand cette grille de lecture devient le prisme unique du management, quand elle cesse d'être un outil pour devenir une idéologie, elle se transforme en piège. Un piège que l'on pourrait appeler le relativisme mou : à force de vouloir respecter la culture de l'autre, on finit par mépriser son intelligence.

Il est temps de poser une hypothèse qui dérangera : et si la diversité culturelle était moins importante, dans le travail effectif d'une équipe, que l'universalité de la logique ?

Comment le respect est devenu une excuse

Pour comprendre l'impasse, il faut revenir à une distinction philosophique fondamentale. Il existe deux manières d'aborder la pensée humaine.

La première consiste à l'observer de l'extérieur, comme un phénomène. C'est ce que les philosophes appellent l'approche empiriste : on décrit comment les gens pensent, ici et maintenant, en fonction de leur cerveau, de leur culture, de leur histoire. "Les Japonais pensent ainsi parce que leur culture est faite ainsi." "Les Américains communiquent comme cela parce que leur société est construite sur tel modèle." C'est de la description. C'est souvent exact. Et c'est radicalement insuffisant.

Car cette approche touche une limite infranchissable dès qu'il s'agit de vérité. Décrire comment les gens pensent ne dit rien sur la validité de ce qu'ils pensent. Le fait qu'une habitude existe dans une culture ne la rend pas juste, ni cohérente, ni rationnelle. Husserl, dans la lignée de Kant, a montré qu'il existe des structures de pensée élémentaires qui ne dépendent d'aucune expérience particulière et qui seraient vraies dans n'importe quel univers. La logique ne se déduit pas des habitudes locales. Elle les précède et les juge.

Transposons cela dans l'entreprise. Quand un manager excuse un manque de clarté, une contradiction flagrante ou une fuite devant les responsabilités en disant "c'est sa culture", il fait exactement cette erreur. Il observe un fait, une habitude comportementale locale, et lui donne force de loi. Il substitue la description du comportement à l'évaluation de sa validité. Il renonce à l'exigence de vérité au nom de la tolérance.

Et ce renoncement, qui se présente comme du respect, est en réalité une forme sophistiquée de condescendance.

La logique n'a pas de passeport

Contre ce relativisme ambiant, il faut rappeler quelque chose de simple et de radical : il existe des structures de pensée universelles qui ne dépendent ni de la géographie, ni des mœurs, ni de l'histoire locale. Non pas parce que l'Occident les aurait inventées et imposées au monde, mais parce qu'elles sont les conditions mêmes de toute communication sensée entre êtres humains, où qu'ils se trouvent.

Le principe de non-contradiction en est la pierre angulaire. Affirmer une chose et son contraire n'est pas un "style de communication". Dire "je suis pleinement engagé sur ce projet" tout en ne se présentant jamais aux réunions est une incohérence à Paris, à Shanghai et à Lagos. La culture peut expliquer la forme que prend l'engagement. Elle ne peut pas rendre cohérente une contradiction entre les mots et les actes.

La pertinence est une autre structure universelle. Quand quelqu'un répond à une question par quelque chose qui n'a aucun rapport avec le sujet, ce n'est pas de la "communication indirecte". C'est un dysfonctionnement du discours. Que la langue soit le mandarin, le portugais ou le français ne change rien au fait qu'un échange où les réponses ne correspondent pas aux questions ne peut pas produire de travail commun.

La causalité n'est pas non plus négociable. Un effet a une cause. Nier sa responsabilité dans une chaîne causale dont on est un maillon est une défaillance de la raison, pas une "nuance culturelle". Accepter cette défaillance sous prétexte de sensibilité interculturelle, c'est traiter l'autre comme un être à part, exempté des lois de la pensée qui s'appliquent à tout le monde.

Le rôle du manager lucide n'est pas de devenir un anthropologue amateur. C'est de repérer les ruptures logiques, sans se laisser distraire par le folklore culturel.

Trois alibis courants déguisés en différences culturelles

Si l'on accepte que la logique est universelle, un certain nombre de "spécificités culturelles" apparaissent pour ce qu'elles sont souvent : des erreurs d'argumentation ou des stratégies d'évitement. Non pas toujours, mais assez souvent pour qu'il vaille la peine de les examiner au lieu de les excuser.

Premier alibi : le "respect de la hiérarchie". Dans certaines cultures dites à forte distance hiérarchique, on ne contredit pas le chef. Le manager relativiste dira qu'il faut respecter ce code. Le philosophe praticien verra autre chose : un argument d'autorité. C'est-à-dire une idée validée non pas parce qu'elle est vraie, mais parce qu'elle vient de quelqu'un qui a du pouvoir. Accepter qu'un collaborateur taise une erreur critique sous prétexte de hiérarchie, ce n'est pas de l'inclusion. C'est de la négligence professionnelle. Car l'exigence universelle est que la vérité du projet prime sur le statut des personnes. Pas parce que la hiérarchie est mauvaise en soi, mais parce qu'une hiérarchie qui empêche la vérité de remonter est une hiérarchie qui se condamne à l'aveuglement.

Deuxième alibi : le "rapport au temps". Le retard chronique ou le non-respect des échéances est souvent justifié par une "flexibilité culturelle". En réalité, c'est le plus souvent un rejet de la responsabilité sur l'environnement. "Ça dépend des circonstances", "il y a eu des imprévus", "ici les choses prennent plus de temps". Tout cela peut être vrai. Mais la structure logique d'un engagement est universelle : une promesse appelle un acte. Si la promesse n'est pas tenue, il y a rupture, et cette rupture exige une explication causale, pas une invocation de la culture locale. Le manager doit interroger la responsabilité du sujet, pas la latitude de son fuseau horaire.

Troisième alibi : la "communication indirecte". Certaines cultures privilégient le contexte et l'implicite. Soit. Mais quand cela sert à ne pas répondre à une question gênante, c'est autre chose. "As-tu terminé le dossier ?" "Tu sais, nous avons eu beaucoup de réunions cette semaine…" Ce n'est pas du "haut contexte". C'est un glissement de sens, un évitement pur et simple de la fonction descriptive du langage. Les faits sont là ou ils ne sont pas. Le dossier est terminé ou il ne l'est pas. Le manager doit ramener son interlocuteur à cette réalité, non pas par brutalité, mais par exigence : oui ou non ?

Le véritable respect est logique

On m'accusera peut-être d'impérialisme occidental. De rigidité cartésienne. D'insensibilité aux différences. C'est pourtant l'exact inverse.

Le véritable impérialisme, c'est le paternalisme bienveillant. C'est cette attitude qui consiste à penser que l'autre est trop différent, trop "exotique", trop conditionné par sa culture pour avoir accès à la même rigueur logique que nous. C'est lui refuser, au nom du respect, l'accès à l'universalité de la raison. C'est le traiter, sous couvert de tolérance, comme un être à part, exempté des exigences qui s'appliquent à tous les autres. Rien n'est plus méprisant que cette exemption.

Traiter un collaborateur étranger en égal, ce n'est pas feindre de s'extasier sur ses coutumes locales. Ce n'est pas adapter sa grille d'évaluation pour "tenir compte du contexte culturel" quand le problème est une contradiction logique flagrante. C'est le prendre au sérieux. C'est supposer qu'il est, comme tout être humain, doté de raison et capable de rendre compte de son discours.

Cessez de demander à vos équipes d'où elles viennent. Demandez-leur si ce qu'elles disent est vrai, cohérent et fondé. La grammaire et la politesse varient selon les peuples. La logique est le terrain commun sur lequel nous pouvons véritablement nous rencontrer.

Cela ne signifie pas ignorer les différences. Cela signifie refuser qu'elles servent d'alibi. La forme de la communication varie d'une culture à l'autre, et il est intelligent de le savoir. Mais le fond, la cohérence interne d'un discours, la correspondance entre les mots et les actes, la capacité à répondre d'une promesse, ne varie pas. Et prétendre le contraire, c'est soit de la lâcheté intellectuelle, soit de la condescendance déguisée en ouverture d'esprit.

Le manager qui ose poser l'exigence logique comme norme commune, par-delà les différences culturelles, ne manque pas de respect. Il en donne la forme la plus exigeante qui soit : celle qui refuse de considérer quiconque comme incapable de penser.

Si vous sentez que le relativisme ambiant dans votre organisation empêche les vrais problèmes d'être nommés, la consultation philosophique est un espace pour examiner ce qui se joue, avec rigueur et sans complaisance. Vous pouvez prendre rendez-vous sur dialogon.fr.