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Le manager international d'aujourd'hui vit dans une angoisse latente : celle de la boulette culturelle. Formé à l'intelligence culturelle, abreuvé de modèles comparatistes, il a appris à marcher sur des œufs. On lui a enseigné que le "oui" indien n'est pas un accord, que le silence finlandais n'est pas une gêne, que la critique directe néerlandaise n'est pas une agression, et que le rapport au temps brésilien est "polychronique". Tout cela est utile. Pour la bienséance, pour

La scène est un classique de la vie professionnelle. Réunion stratégique du lundi matin. Un consultant ou un dirigeant présente sa nouvelle vision avec une assurance inébranlable : "Il faut co-construire une résilience systémique pour faire face aux nouveaux paradigmes de l'incertitude." L'assemblée hoche la tête. Certains prennent des notes avec gravité. Personne ne fronce les sourcils. Personne ne dit : "Je ne comprends pas ce que cette phrase veut dire." Pas parce que tout

La scène est banale. Une décision importante est sur la table. Un projet à lancer, une réorganisation, un choix stratégique. Les réunions s'enchaînent. Les données s'accumulent. Les slides se multiplient. Et pourtant, rien n'avance. Il y a dans la pièce une paralysie feutrée que tout le monde perçoit et que personne ne nomme. Le réflexe, presque instinctif, est de se jeter sur le problème "objectif" : le marché, le concurrent, le produit, le timing. On commande une étude supp

La consultation collective pour faire un diagnostic des compétences transverses et attitudes à travailler Je fais régulièrement...

Décalage entre discours et pratique On constate très souvent dans les entreprises une tension entre ce que l’organisation et ses...

Problème, nous précise l'étymologie, serait issu de "Problèma" : terme maritime désignant une "presqu-île qu'il conviendrait d'éviter",...