Vous croyez être authentique parce que vous "écoutez vos valeurs" : c'est exactement le contraire

"Soyez aligné avec vos valeurs." L'injonction est partout. Dans les séminaires d'entreprise, dans les formations de coaching, dans les livres de développement personnel, dans les conversations entre managers qui cherchent à donner du sens à ce qu'ils font. L'expression est devenue une tarte à la crème, répétée avec tant de conviction qu'on ne songe plus à se demander ce qu'elle signifie.

Ce qu'elle signifie, dans l'usage courant, c'est ceci : vérifiez que vos actions sont conformes à vos préférences morales, à vos sentiments du moment, à l'image que vous avez de vous-même. Si elles le sont, vous êtes authentique. Si elles ne le sont pas, vous êtes en "désalignement" et il faut corriger le tir.

Cette définition est paresseuse. Et elle est dangereuse, parce qu'elle transforme l'authenticité en complaisance envers soi-même. Être "fidèle à ses valeurs" devient une manière élégante de ne jamais faire ce qui est difficile, inconfortable ou impopulaire. C'est le paravent parfait pour l'évitement.

Le problème avec "mes valeurs"

Pourquoi le concept de valeurs personnelles est-il si problématique dans ce contexte ? Parce qu'il est devenu le vocabulaire de nos peurs.

"Je ne peux pas faire cela, c'est contraire à mes valeurs." Dans la plupart des cas, cette phrase ne dit pas ce qu'elle prétend dire. Elle ne dit pas "cela heurte un principe fondamental auquel je tiens après examen". Elle dit : "Cela m'est inconfortable. Cela me met en risque. Cela exige de moi une dureté que je ne veux pas assumer. Et en invoquant mes valeurs, je transforme mon refus d'agir en position morale, ce qui me dispense de justifier mon inaction."

Les valeurs, dans cet usage, sont subjectives, mouvantes, et servent essentiellement à justifier l'évitement du conflit ou de la décision difficile. Elles fonctionnent comme un bouclier émotionnel déguisé en boussole éthique.

La pensée grecque proposait autre chose. Non pas les "valeurs" au sens de préférences personnelles, mais l'arètè : l'excellence, la vertu. Et la vertu, chez Aristote, n'est pas ce que je préfère. C'est ce que je dois faire pour remplir pleinement ma fonction. La distinction est considérable, et ses conséquences sont implacables.

Qu'est-ce qu'un manager, exactement ?

Pour comprendre ce que serait l'authenticité d'un manager, il faut d'abord définir sa fonction avec une lucidité dépourvue de sentimentalisme. Loin des clichés du "leader inspirant" et du "coach bienveillant", loin des discours sur "l'humain au centre" qui servent si souvent à ne rien décider.

Le manager n'est pas là pour prendre soin. C'est la fonction du soignant. Il n'est pas là pour enseigner. C'est la fonction du professeur. Il peut faire l'un et l'autre de surcroît, mais ce n'est pas son ergon, sa fonction propre.

Sa fonction propre est triple. Premièrement, il est le gardien de la finalité collective. Dans un groupe, les intérêts individuels divergent naturellement. L'entropie est la pente par défaut. Le manager est celui qui maintient le cap du "pourquoi nous sommes là" contre les forces de dispersion. Deuxièmement, il est le juge de la contrainte. Les ressources sont limitées. Le temps, l'argent, l'énergie : tout est fini. Le manager est celui qui arbitre l'allocation de ces ressources. Il est celui qui dit non au nom de la réalité. Troisièmement, il est celui qui tranche. Décider, c'est incidere, couper. Dans l'incertitude, quand les données ne suffisent pas et que le doute persiste, quelqu'un doit transformer le flottement en acte. C'est le manager.

En somme, le manager est l'organe de décision et de régulation d'un corps collectif. Si cet organe devient mou, sentimental ou hésitant, le corps entier se délite. Non pas brutalement, mais par dissolution lente. Les priorités se brouillent, les délais s'étirent, les conflits s'enkystent, et tout le monde finit par se plaindre d'un "manque de clarté" dont personne n'identifie la source.

La vertu de la hache

Le philosophe André Tubeuf a formulé une image d'une netteté remarquable :

"Que ta vertu soit en toi comme le tranchant est dans la hache, et la vision dans l'œil. De cette rectitude, de cette ligne droite, rien ne peut dévier."

Quelle est la vertu de la hache ? Couper. Si elle ne coupe pas, peu importe qu'elle soit faite de bois noble, peu importe ses "bonnes intentions". C'est une mauvaise hache. Elle est inauthentique par défaut de fonction.

Quelle est la vertu du manager ? La rectitude décisionnelle. Si le manager refuse de trancher pour ne pas blesser, s'il refuse de recadrer pour être aimé, s'il refuse de prioriser pour ne pas frustrer, il ne remplit pas sa fonction. Il n'est pas authentique. Il est dans l'imposture, et d'autant plus dans l'imposture qu'il croit agir par "bienveillance" ou par "respect de ses valeurs".

Ce renversement est brutal. Il dit que l'authenticité n'est pas du côté du sentiment, mais du côté de l'acte. Que le manager qui "s'écoute" au lieu de trancher ne fait pas preuve de sagesse. Il fait preuve de défaillance fonctionnelle, habillée en vertu.

L'authenticité comme ascèse

Cette conception a une conséquence que peu de gens sont prêts à entendre : être authentique, ce n'est pas s'écouter. C'est s'exercer.

Quand un chirurgien opère, il n'est pas "lui-même" au sens où il exprimerait sa personnalité. Il est pure fonction. Sa main ne tremble pas parce qu'il a eu une mauvaise journée. Son geste ne dévie pas parce qu'il "ne le sent pas". Il s'est entraîné à disparaître derrière l'exigence de l'acte. Et c'est précisément dans cette disparition que réside son excellence.

Le manager authentique fait quelque chose d'analogue. Il accepte de s'effacer derrière la nécessité de l'acte de management. Il n'agit pas "pour lui", ni "pour se sentir bien", mais pour que la fonction soit remplie. Ce n'est pas du sacrifice. C'est de la discipline. La différence entre les deux est que le sacrifice se vit comme une perte. La discipline se vit comme un exercice, et peut s'accompagner d'une forme de clarté et même de satisfaction.

Tubeuf parle de "ligne droite". En consultation philosophique, on constate que les managers souffrent le plus souvent de courbures inutiles. Ils tournent autour du pot. Ils enrobent. Ils "ménagent". Mais en ménageant, managent-ils ? L'authenticité, dans ce cadre, c'est la capacité à être droit. Dire ce qui est. Décider ce qui doit l'être. Sans y mêler ses états d'âme, non pas parce que les états d'âme n'ont pas d'importance, mais parce qu'ils n'ont pas leur place dans l'exercice de cette fonction précise.

Le moment où la fonction heurte la raison

Mais il faut pousser l'exigence jusqu'au bout. Car la vraie question, celle qui fait trembler l'édifice, est la suivante : que se passe-t-il quand la fonction managériale exige une action qui heurte la raison même de l'individu ?

C'est le cas de conscience dans sa forme la plus pure. L'ordre est absurde, injuste ou destructeur. Mentir sciemment à ses équipes. Vendre un produit dont on sait qu'il est nocif. Harceler quelqu'un pour le pousser à la démission. La fonction exige l'exécution. La survie de l'organisation, dit-on, en dépend. Et le manager se retrouve écartelé entre deux excellences qui ne peuvent plus coexister.

D'un côté, l'excellence du manager : obéir à la finalité de l'organisation, assurer l'efficacité, respecter la hiérarchie. De l'autre, l'excellence de l'être humain : agir selon la raison et la justice.

La réponse philosophique est sans appel. Être un homme est une fonction supérieure et englobante par rapport à être un manager. Le manager n'est qu'un mode d'existence temporaire. Si la fonction managériale exige de violer la raison, alors l'authenticité commande de briser la fonction inférieure pour sauver la fonction supérieure.

Ce n'est pas une démission par faiblesse. Ce n'est pas "je ne le sens pas". C'est une démission par puissance. C'est l'acte de dire : ma fonction de manager s'arrête là où commence ma fonction d'être humain rationnel. Je ne peux pas être un bon manager si je cesse d'être un homme sensé.

Le manager inauthentique est celui qui se cache derrière sa fonction pour trahir sa raison. "Je n'ai fait qu'obéir aux ordres." "C'est le business." "Ce n'est pas personnel." Sartre aurait reconnu dans ces formules la mauvaise foi à l'état pur : faire comme si la fonction était le tout de la personne, comme le garçon de café qui joue à être garçon de café avec tant d'application qu'il oublie qu'il est aussi un homme libre.

Le manager authentique accepte le tragique. Il sait que parfois, la seule manière d'être droit dans sa fonction, c'est de la quitter. Et que cet acte-là, loin d'être un abandon, est l'exercice le plus exigeant de la rectitude.

Ce que cela change concrètement

Cessez de vous demander si vous êtes "en accord avec vos valeurs". Cette question ne mène qu'à la rumination ou à l'auto-justification.

Posez-vous plutôt trois questions. Ai-je exercé la fonction pour laquelle je suis là ? Ai-je tranché quand il fallait trancher ? Ai-je arbitré le réel au lieu de le contourner ?

Si la réponse est oui, vous avez agi avec rectitude, même si c'était inconfortable, impopulaire, et contraire à l'image bienveillante que vous aimeriez avoir de vous-même.

Et si la réponse est que cette fonction vous demande de renier votre raison d'être humain, alors l'authenticité est de trancher la fonction elle-même. Dans les deux cas, vous aurez été la hache. C'est là, et seulement là, que vous serez vrai.

Si vous sentez que quelque chose dans votre manière d'exercer votre fonction ne tient plus, et que les réponses habituelles ne suffisent plus à le résoudre, la consultation philosophique est un espace pour examiner ce qui se joue, avec rigueur et sans complaisance. Vous pouvez prendre rendez-vous sur dialogon.fr.